Quando (non) siamo convinti di qualcuno

In un articolo ho parlato di potenziale umano e di come si debba pensare alle persone non in termini di performance, ma di potenzialità.

Ora voglio raccontarti di come ci si convince che le persone NON abbiano le qualità che crediamo. In altre parole, parliamo di quando abbiamo delle false credenze rispetto ad una persona.

Immaginiamo questo scenario: siamo a scuola, siamo dei professori, stiamo svolgendo la nostra lezione con 20 studenti davanti a noi. Siamo con loro per un anno accademico interno e abbiamo quindi molto tempo per conoscerli. Lentamente, man mano che li conosciamo, ci facciamo un’idea di loro, ci convinciamo, o ci facciamo un’idea ben chiara di quali siano le loro abilità, in termini di studio e ci immaginiamo già quale sarà il loro rendimento. Praticamente gli diamo un limite!

Tizio, può arrivare fino qui, non può studiare di più sta dando il massimo; Caio ha scelto la scuola sbagliata, è troppo difficile per lui; L’altro, potrebbe fare molto di più, ma non si applica. Tutti esempi di limitazioni e convinzioni che i professori si creano nei confronti degli studenti.

Studi, che non sto qui a spiegare, hanno dimostrato come le convinzioni dei professori poi si avverino: “quel ragazzo sta già dando il massimo, quindi non posso aiutarlo più di così” ed il ragazzo si convince che è spacciato… si convince che realmente sta già dando il massimo e che non serva fare di più.

Ora immagina come tutto questo avvenga anche in ambito aziendale. Certamente la performance aziendale non dipende solo dalle credenze dei manager nei confronti dei dipendenti, ma leggi questo esempio:

Fred si considera una persona con potenziale limitato. Si sente al sicuro solamente quando si applica all’interno dei suoi limiti, quasi in una specie di guscio. Il suo manager si fida di lui solamente quando si tratta di incarichi all’interno di quel guscio. Il manager affida a Fred l’incarico A, poiché confida nella sua capacità di svolgerlo, e Fred riesce a svolgerlo con successo. Il manager non affida a Fred l’incarico B, perché lo ritiene al di là delle sue capacità: vede solo le prestazioni di Fred, non il suo potenziale. Se invece che a Fred affida l’incarico alla più esperta Jane, scelta conveniente e comprensibile, il manager conferma o rafforza il guscio di Fred, rendendolo sempre più solido e spesso. Per aiutare Fred ad avventurarsi al di fuori del suo guscio, il manager deve invece fare il contrario, sostenendolo e guidandolo a portare a termine con successo l’incarico B.

La conseguenza sarà un Fred esperto quanto Jane e l’azienda guadagna in termini di qualità di lavoro e solo dopo questo lavoro di crescita del potenziale umano si avranno anche dei maggiori rendimenti aziendali.

In questo modo stiamo valorizzando, guidando una persona ed insegnandogli il valore dell’apprendimento e della crescita personale. Il manager diventa Coach in qualche modo.

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